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Conversation avec Olivier Vassal, Directeur associé au Boston Consulting Group

En 2008, en même temps que leurs valeurs boursières, les banques perdaient la confiance de leurs clients. Quelles leçons ont-elles tirées de cette crise ? Comment ont-elles du redéfinir leur modèle relationnel ? En quoi leur stratégie marketing et commerciale a-t-elle évolué ? Questions posées à Olivier Vassal qui, fort de son expertise, bouscule au passage quelques idées reçues.

Depuis la crise, la cote d'amour des banques auprès de leurs clients s’est-elle redressée et quels ont été les moyens mis en oeuvre pour restaurer la confiance ?

Olivier Vassal - Tout comme dans les autres pays européens, la crise financière a engendré une forte défiance des Français vis-à-vis de leurs banques. La déconvenue fut telle qu’aujourd’hui, six ans plus tard et malgré leurs efforts, les banques sont loin d’avoir restauré intégralement ce capital confiance. Dans les mois qui ont suivi le début de cette crise, leur réaction a été de plusieurs ordres. Tout d’abord, les publicitaires ont été mis à contribution pour affirmer à l’unisson que les banques avaient changé et qu’elles étaient à nouveau dignes de confiance. L’impact de telles campagnes fut, à mon sens, assez limité. Beaucoup plus intéressante fut l’autre réaction des grands réseaux : la volonté de se transformer en profondeur pour placer la relation client au coeur de leur stratégie. Avant la crise, la plupart des réseaux avaient développé une logique de « push » dans leur animation commerciale. À la longue, cela a produit un résultat désastreux : les conseillers bancaires sont devenus des vendeurs de produits bancaires à défaut de rester des banquiers. Pour regagner la confiance des clients, il a donc fallu passer d’un pilotage centré sur des objectifs quantitatifs à un pilotage de et par la satisfaction client. C’est là une vraie révolution pour le secteur. Mais cela ne se fait pas sans difficultés.

Lesquelles ?

OV - Il a fallu trouver d’autres modalités de pilotage, changer la nature des objectifs et les modes de rémunération. De nombreux établissements communiquent sur le fait que leurs conseillers ne sont pas motivés financièrement par les produits vendus. Par ailleurs, les banques produisent régulièrement des études qui mesurent la satisfaction client. Indexer une partie de la rémunération variable des conseillers pourrait être un axe d’évolution future. Mais, dans les faits, c’est très compliqué si l'on veut être rigoureux. Quand une banque compte plus de 30 000 commerciaux qui chacun a en moyenne entre 1 000 et 5 000 clients en portefeuille, comment vraiment apprécier la capacité de chaque conseiller à les satisfaire ? De ce point de vue, le système précédent avait le mérite de la simplicité.

Mais comment regagner la confiance d’un client une fois celle-ci évaporée ?

OV - C’est très long. Faire confiance à quelqu’un, c’est accepter sa dépendance vis-à-vis de lui. Mais, cette acceptation passe toujours par une mise à l’épreuve : la confiance exige des preuves de confiance ! Aussi, pour une banque, reconquérir la confiance suppose de provoquer régulièrement des moments de vérité. Comment ? En suscitant la rencontre entre le client et le conseiller qui pourra alors faire la démonstration de sa compétence et accroître sa connaissance des besoins et des attentes du premier. C’est alors seulement que la confiance peut être rétablie.

À l’heure du multicanal, les banques ont donc encore besoin de leurs agences et de leurs conseillers ?

OV - Oui ! Plus que jamais. Avec la montée en puissance du multicanal, l’enjeu principal n’est pas la survie des agences que les clients fréquentent encore régulièrement pour voir leur conseiller. En revanche, plus préoccupante est la baisse de la fréquence des contacts avec ce dernier. Avec l’accès à une information riche grâce à internet, le conseiller peine à faire la démonstration de sa valeur ajoutée, voire de son utilité. C’est pourtant la clé ! Le problème numéro 1 des banques est aujourd’hui de renforcer les compétences de dizaines de milliers de conseillers, en lien avec les attentes des clients et leurs demandes d'expertise. Mais cette montée en puissance doit se faire selon un autre modèle relationnel ; un modèle beaucoup plus équilibré entre conseillers généralistes, concentrés sur la relation client, et experts, encore trop rares aujourd’hui, qui interviennent ponctuellement selon les besoins du client. Car on ne peut pas être spécialiste de tout. Il est inutile de former un conseiller sur quelque chose qu’il ne fait qu’une fois par an. Seul un expert peut être en mesure de bien le faire, aujourd’hui partagé entre plusieurs agences, demain en visio-conférence.

À l’heure du Big Data, n’est-ce pas paradoxal de miser autant sur la relation entre le client et son conseiller ?

OV - Non. Quelle que soit la sophistication des systèmes, ce n’est sans doute pas le Big Data qui sauvera les banquiers ! Les systèmes d’information sont des outils d’aide au diagnostic précieux pour le conseiller. Quand les données sont à jour, cela lui permet d’être plus efficace dans ses suggestions. Mais pour être pertinent, n’est-il pas plus utile de savoir que le fils d’un client s’apprête à poursuivre ses études à l’étranger plutôt que de connaître la fréquence avec laquelle il se rend à son supermarché ? Or, cette information échappe souvent aux systèmes existants qui se concentrent sur la connaissance des produits à vendre et moins sur la connaissance du client et son appétence pour tel ou tel produit. Bien équipé et formé, le conseiller en agence est le seul à pouvoir capter de l’information utile. Penser que demain, l’information sur internet permettra de se passer des conseillers bancaires, c’est croire qu’avec Doctissimo, vous n’aurez plus besoin de médecins ! ■